工業(yè)品營銷的產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)

　　美國營銷學家里斯和特勞特在他們著名的《營銷戰(zhàn)（MARKETINGWARFARE）》中這樣寫道：營銷的本質(zhì)是戰(zhàn)爭。在市場營銷的戰(zhàn)爭中，競爭者就是假想的敵人，顧客則是要占領(lǐng)的陣地。一個公司要想成功，就必須要面向競爭對手。它必須尋找對手的弱點，并針對那些弱點發(fā)動營銷攻勢。——題記

　　工業(yè)品營銷戰(zhàn)的本質(zhì)就是價值戰(zhàn)

　　相關(guān)資料顯示，中國有將近2000多家電機生產(chǎn)商，將近4000家電線電纜生產(chǎn)商，將近6000家閥門生產(chǎn)商，將近6000家水泵生產(chǎn)商……，過度的競爭使我們今天所看到的工業(yè)品營銷比二十年前看上去更加像一場混亂的戰(zhàn)爭。

　　工業(yè)品營銷戰(zhàn)的本質(zhì)就是價值戰(zhàn)。為了應對這場戰(zhàn)爭，很多企業(yè)都努力的對產(chǎn)品進行差異化改造，用更多的產(chǎn)品價值、服務和承諾來留住顧客的忠誠。可當它們一旦取得成功，競爭對手就會迅速模仿。結(jié)果大多數(shù)的競爭優(yōu)勢只能維持很短的時間。因此，每個企業(yè)都需要不斷探索顧客的價值取向變化，通過技術(shù)手段和產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)為顧客提供更多競爭對手還無法提供的價值，以期最終能夠在這場殘酷的戰(zhàn)爭中生存下來。

　　顧客關(guān)注價值與顧客忽略價值的概念

　　工業(yè)產(chǎn)品的采購行為是一種非常理智、非常專業(yè)的行為，當顧客對眾多廠家的產(chǎn)品和服務進行評判時，顧客依據(jù)的不會是單一的價值標準，而是一個全面的價值標準。一個全面的價值標準應該包含所有顧客認為至關(guān)重要并要求企業(yè)必須提供的價值，這些價值對企業(yè)來講就是顧客關(guān)注價值；還有另外一些價值，企業(yè)認為自己提供這些價值能夠幫助顧客，可顧客卻認為這些價值對自己來說是無關(guān)痛癢、可有可無的價值，我們稱之為顧客忽略價值。

　　在評判各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品價值是顧客關(guān)注價值還是顧客忽略價值的問題上，顧客似乎擁有絕對的權(quán)力，企業(yè)只能處于被動地位。

　　很顯然，顧客的想法和要求千差萬別，A一家企業(yè)也不可能滿足所有顧客的關(guān)注價值。為了贏得顧客，企業(yè)只能做兩件事：一是準確、深入的把握目標顧客的顧客關(guān)注價值，并通過技術(shù)手段或營銷戰(zhàn)術(shù)手段向顧客提供并展示這些價值；二是對顧客施加影響，使顧客關(guān)注價值恰好是企業(yè)產(chǎn)品和服務所能提供的價值。

　　針對顧客關(guān)注價值展開的三種戰(zhàn)術(shù)

　　顧客關(guān)注價值的本質(zhì)就是有關(guān)產(chǎn)品功能、產(chǎn)品使用價值和取得成本的組合。一般情況下，顧客形成自己關(guān)注價值的過程是非常嚴謹?shù)摹ｎ櫩蜁鶕?jù)經(jīng)驗和企業(yè)的實際情況，在綜合考慮各種內(nèi)部、外部影響因素的情況下采取集體決策的方式列出它所關(guān)注的所有價值，再把這些關(guān)注價值按照從重要到不太重要的順序進行排列，最終把這些價值折算成分值的形式做為評判產(chǎn)品價值的技術(shù)標準。

　　例如，當某企業(yè)需要采購一臺循環(huán)流化床燃煤鍋爐時，他們會為此專門成立招標采購小組。招標采購小組的專家經(jīng)過集體討論后制定出此次評標的技術(shù)標評標要素（即顧客關(guān)注價值），它們依次是：制造質(zhì)量、熱效率、使用壽命、可靠性、業(yè)績、售后服務和備件供應的及時性。此后他們會把這些項目依據(jù)重要程度的不同折算成不同的分值，再把這些分值作為招標時評委評判的標準。

　　很多企業(yè)都擁有足可以滿足顧客關(guān)注價值的技術(shù)，但卻缺乏能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為顧客關(guān)注價值的產(chǎn)品價值營銷戰(zhàn)術(shù)。技術(shù)并不等于價值，技術(shù)必須通過營銷戰(zhàn)術(shù)手段才能轉(zhuǎn)化為價值，脫離了營銷戰(zhàn)術(shù)的技術(shù)毫無意義。工業(yè)品營銷的產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)的最終目的就是要發(fā)現(xiàn)顧客關(guān)注價值，努力提供并向顧客展示這些價值，并通過向顧客提供高于競爭對手的顧客關(guān)注價值獲勝。產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)必須圍繞顧客關(guān)注價值而展開并最終超越顧客關(guān)注價值。

　　一、初級戰(zhàn)術(shù)：向顧客展示產(chǎn)品價值

　　價值需要被顧客感知，價值需要被顧客驗證，沒有經(jīng)過顧客感知和驗證的價值不能被稱為價值。

　　枯燥的技術(shù)無法帶給顧客任何價值體驗，企業(yè)必須通過各種方式展示產(chǎn)品的顧客關(guān)注價值，使技術(shù)變成顧客可以感知的價值；同時企業(yè)還必須通過各種方式驗證顧客關(guān)注價值，使顧客消除所有疑慮并確信價值的真實性。

　　企業(yè)向顧客展示那些顧客忽略價值是毫無意義的，那無異于對牛彈琴。

　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在展示產(chǎn)品的顧客關(guān)注價值之前，企業(yè)必須確保自己已經(jīng)通過深入細致的售前服務了解到了顧客的關(guān)注價值和這些價值在顧客頭腦中從重要到不重要的排列順序。這樣企業(yè)就可以有針對性地安排展示活動，在展示活動中突出自己的產(chǎn)品在那些顧客認為最為重要的關(guān)注價值方面的優(yōu)勢，并通過各種努力來證明自己提供的這些價值是真實可靠的。

　　展示顧客關(guān)注價值的常用方法是：

　　1、邀請顧客參觀樣板工程，使顧客親身體驗產(chǎn)品的實際使用情況，對產(chǎn)品價值形成全面感知和體驗；

　　2、邀請顧客考察產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝流程，展示企業(yè)實力，使顧客增強對產(chǎn)品品質(zhì)、供貨能力、廠家信譽度等方面的信心；

　　3、邀請顧客參加技術(shù)交流會，通過演示、幻燈、演講、現(xiàn)場試驗等方式向顧客介紹產(chǎn)品的原理、技術(shù)和功能，現(xiàn)場與顧客進行技術(shù)交流，使顧客全面了解企業(yè)的產(chǎn)品，消除疑慮；

　　4、向顧客展示業(yè)績、其他企業(yè)的推薦信、權(quán)威機構(gòu)的對質(zhì)量、標準、技術(shù)水平、項目實施能力等方面的資質(zhì)和認證，或邀請顧客方技術(shù)權(quán)威或顧客認可的第三方對產(chǎn)品技術(shù)水平進行評價和認定，增加顧客對價值真實性的認可；

　　5、讓顧客試用產(chǎn)品，帶給顧客真實的產(chǎn)品體驗，真實、全面的感知和驗證產(chǎn)品價值；

　　以上幾種方法既可以單獨使用，又可以配合使用。但無論怎樣使用，企業(yè)必須確信自己向顧客展示的是顧客關(guān)注價值而非顧客忽略價值。

　　二、中級戰(zhàn)術(shù)：改變顧客關(guān)注價值

　　如果一個企業(yè)有能力為每個顧客提供他們所關(guān)注和需要的全部價值，這個企業(yè)中標的概率就會大大增加。遺憾的是這只是一個夢想，因為受企業(yè)資源的制約，任何一個工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的營銷部門在任何時候也不能保證本企業(yè)的產(chǎn)品所提供的價值會完全符合每一位顧客的關(guān)注價值標準。

　　前文曾經(jīng)提到：在評判各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品價值是顧客關(guān)注價值還是顧客忽略價值的問題上，顧客似乎擁有絕對的權(quán)力，企業(yè)只能處于被動地位。難道企業(yè)真的只能坐以待斃或聽天由命嗎？

　　答案當然是否定的，因為很多企業(yè)已經(jīng)通過高超的產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)或技術(shù)與產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合的策略打破了顧客試圖全面掌握價值評判權(quán)的局面，企業(yè)能夠全面影響顧客制定價值評判標準的全過程，并使自己產(chǎn)品的獨特產(chǎn)品價值成為顧客關(guān)注價值。

　　曾經(jīng)有一家生產(chǎn)電制冷中央空調(diào)的A企業(yè)參與一個項目的議標，幾輪談判下來，只剩下A和另外一個廠家B，B企業(yè)的產(chǎn)品使用的是招標文件中技術(shù)要求規(guī)定使用的雙螺桿壓縮機，而A企業(yè)的產(chǎn)品使用的卻是單螺桿壓縮機，盡管A企業(yè)的銷售員反復向評委說明單螺桿壓縮機的綜合性能優(yōu)于雙螺桿壓縮機，可評委們還是都比較傾向于按標書的技術(shù)要求向B企業(yè)訂貨，形勢對A企業(yè)非常不利。

　　此時A企業(yè)的銷售員決定破釜沉舟，他當場提出請評委們參觀他們在附近的一個樣板工程，就算給他最后一個機會，評委被他的執(zhí)著感動，最終同意了他的請求。

　　當評標委員會的專家們來到現(xiàn)場時，A企業(yè)的銷售員為專家們詳細講解了單螺桿壓縮機的優(yōu)點，并與雙螺桿壓縮機進行了全面的對比，為了解釋個別專家提出的噪音和震動問題，他還把一個一元硬幣立在中央空調(diào)主機上，機器啟動時，硬幣紋絲不動。最終，A企業(yè)使用的單螺桿壓縮機以低噪音、低震動、平穩(wěn)可靠運行6萬小時的事實征服了現(xiàn)場的所有評委，評委們經(jīng)慎重考慮后決定改變評標標準，最終A企業(yè)一舉中標。

　　在上述案例中，A企業(yè)能夠成功的影響顧客的關(guān)注價值，已經(jīng)在戰(zhàn)術(shù)方面超越了競爭對手。但仍有少數(shù)企業(yè)并沒有僅僅滿足于影響顧客，他們更期望憑借自己在業(yè)界的技術(shù)領(lǐng)導地位或非凡的產(chǎn)品營銷能力成為幫助顧客制定價值評判標準的人而不是標準的被動承受者。這樣企業(yè)就可以真正做到“以己之長攻敵之短”，在幫助顧客制定價值評判標準的過程中輕松的把自己獨特的產(chǎn)品價值變成了顧客關(guān)注價值，不戰(zhàn)而屈人之兵。

　　曾經(jīng)有一個企業(yè)投資新上一個化工項目，需要招標采購一批工業(yè)低壓電氣元件，共有10家企業(yè)參與競標。為了得到這個訂單，這10家企業(yè)當然是八仙過海，各顯其能。其中A企業(yè)的銷售員小黃順利的通過一個很熟的關(guān)系找到了負責項目的總經(jīng)理張總，張總爽快的答應幫小黃運作此事，小黃自認為這個訂單已經(jīng)是自己的囊中之物，就高高興興的回到公司等消息了。

　　項目進展很快，轉(zhuǎn)眼就到了發(fā)標時間，小黃拿到招標文件時卻怎么也樂不起來了：因為前些天和設計院溝通時設計院還說是交流控制，甲方負責電氣的工程師也說肯定是交流控制，可現(xiàn)在拿到的招標文件上白紙黑字的寫著：所有產(chǎn)品要求直流控制，這就意味著小黃已經(jīng)失去了參與的資格，因為他們并不生產(chǎn)直流控制的產(chǎn)品。小黃立即去見張總，希望張總能夠幫忙。張總放下手頭的工作，拿起電話給負責設備招標的副總打了個電話，通完電話之后，張總很無奈的說：“這次可能不行了，我們這邊沒有很懂電氣的人，招標文件是委托設計院寫的，他們出于技術(shù)的考慮把原來的交流供電改成了直流，為此還上了一批直流電源，直流電源可能都已經(jīng)招完標了”。

　　原來，B企業(yè)的銷售員小曾接觸項目不久就發(fā)現(xiàn)甲方這邊已經(jīng)都是競爭對手的支持者了，他仔細的研究了9家競爭對手的情況，發(fā)現(xiàn)除了控制方式之外，參與競標的企業(yè)的產(chǎn)品幾乎沒有什么差異，他決定打產(chǎn)品價值牌，在直流控制這個標準上做文章，因為能生產(chǎn)直流控制產(chǎn)品的企業(yè)算上他們自己一共是3家，而其余兩家一個是國外廠商，價格奇高，另外一個是實力和品牌遠不如自己的一家小企業(yè)。通過設計院關(guān)系的運作，設計師在離招標還有一個月時終于同意以直流控制作為標準來設計，使小曾成功的屏蔽了6家競爭對手，當然也包括運作了高層關(guān)系的A企業(yè)銷售員小黃。

　　最終，小曾以較高的價格拿下了這個訂單。

　　三、高級戰(zhàn)術(shù)：通過銷售解決方案為顧客塑造更高價值

　　影響或改變顧客關(guān)注價值也許是一個很不錯的戰(zhàn)術(shù)，但當競爭對手認識到這種戰(zhàn)術(shù)的奧妙之后，他們就會迅速的掌握這種戰(zhàn)術(shù)并反過來用它來對付你。當眾多企業(yè)都在應用同一戰(zhàn)術(shù)的時候，這個戰(zhàn)術(shù)就失效了。

　　少數(shù)企業(yè)在研究顧客關(guān)注價值時發(fā)現(xiàn)：有些價值可能對顧客會非常有幫助，但顧客自己卻沒有意識到，因為直到目前還沒有企業(yè)提供過這種價值。這些價值并不是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品價值，它或者是某一行業(yè)的顧客所遇到的無法通過目前市場上的常規(guī)產(chǎn)品能夠解決的普遍性問題，或某是顧客無法通過單一產(chǎn)品或服務能夠獲得滿意效果的問題。它就是解決方案。

　　解決方案就是針對某一問題或某一行業(yè)提出的一個解決問題的系統(tǒng)方案。解決方案既可以被看成是企業(yè)組織設計的一種戰(zhàn)略，也可以看作是整合企業(yè)內(nèi)外資源，重新塑造顧客價值的一種戰(zhàn)術(shù)，若想成功的應用這種戰(zhàn)術(shù)，就必須對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與功能進行重新設計。

　　產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)必須圍繞顧客關(guān)注價值而展開并最終超越顧客關(guān)注價值。解決方案超越了單純產(chǎn)品價值的范疇，使顧客關(guān)注價值的范圍擴大到更加廣泛的領(lǐng)域，它不但為顧客塑造出了超越顧客期望的價值，也為那些具備相應的組織與功能和較強整合能力的企業(yè)提供了超越競爭對手的機會，并把那些仍然停留在只關(guān)注產(chǎn)品本身價值提高的競爭對手遠遠的甩在身后。

　　IBM前任總裁郭士納曾經(jīng)說過：像我這種主管不屬于某一個行業(yè)和某一個產(chǎn)品，我的責任是把當?shù)氐乃蠭BM的隊伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象。

　　美國沃頓商學院營銷學教授喬治戴伊（GeorgeDay）在他的書中這樣寫道：“在客戶需要一套定制的個性化方案，并且希望能通過單一的客戶接觸點（contactpoint）的方式獲得服務的情況下，這種組織結(jié)構(gòu)設計的優(yōu)勢將能發(fā)揮得淋漓盡致。獲取成功所需的其它必要條件是擁有一個強大的能協(xié)調(diào)公司內(nèi)部業(yè)務單元之間沖突的公司核心，以及一個以解決方案為特色的企業(yè)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略將成為企業(yè)的中心推動力。”

　　IBM公司在前任總裁郭士納的領(lǐng)導下成功的完成了公司組織結(jié)構(gòu)變革，形成前端后端混合模式的新結(jié)構(gòu)，這一新型組織的特點是通過客戶導向型的強有力“前端”完成各種產(chǎn)品以及數(shù)百項的“解決方案”的銷售，而原有的IBM公司個人電腦、服務器、軟件和技術(shù)服務業(yè)務單元則成為解決方案銷售人員的“后端”供應商，銷售人員從原來的只銷售產(chǎn)品變?yōu)殇N售“隨需應變”的企業(yè)IT解決方案。

　　雖然IBM、通用電氣和惠普公司都是解決方案銷售的先驅(qū)和受益者，這并不意味著從銷售產(chǎn)品過渡到銷售解決方案僅僅是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)一樣可以做到。

　　美登制圖公司是美國的一家中小型印刷企業(yè)，在吉姆多納休擔任總裁之前，美登公司象眾多同行一樣努力通過不斷提高印刷質(zhì)量、改善設備和服務來與客戶建立長期的關(guān)系，企業(yè)在激烈的價格戰(zhàn)中艱難的生存了很多年。

　　1988年美登制圖公司爭取到了一份為美國一家大型食品商印制10萬份促銷宣傳單的合同。該食品商要求該宣傳單必須趕在勞動節(jié)前被分發(fā)到全美的每個經(jīng)營自己產(chǎn)品的食品雜貨店。節(jié)后的一天，多納休來到一家雜貨店想看看自己公司印制的傳單，但他找了好幾家雜貨店也沒有找到，雜貨店老板都表示沒有收到過任何宣傳單。經(jīng)過調(diào)查多納休很快就明白了問題的所在——顧客的宣傳單訂的太多！而且由于沒有人來監(jiān)督宣傳品的發(fā)放，大部分宣傳單都躺在倉庫里或被扔進了垃圾箱。多納休立即去見顧客，把調(diào)查結(jié)果告訴顧客并與顧客商定了一個問題的解決方案：為了使顧客所有的促銷宣傳活動都能夠真正執(zhí)行到位，美登公司將在承接印制宣傳品的同時也負責對促銷所需宣傳品的數(shù)量進行統(tǒng)計，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)量進行印制并分發(fā)到所有的食品雜貨店。

　　在應用美登的方案之后，這家食品商以前被割裂的促銷宣傳功能被整合到一個簡潔的系統(tǒng)之中。依靠這一系統(tǒng)，他們既縮短了時間，也減少了不必要的成本浪費。從此以后美登制圖公司就成為一家在美國為數(shù)不多的有能力為顧客提供一體化促銷宣傳解決方案的公司。現(xiàn)在，美登制圖公司已經(jīng)更名為美登通訊公司，并將自己的業(yè)務集中到10個左右的一流消費品公司。多納休通過銷售解決方案為顧客提供了超越顧客期望的價值，把這個印刷公司的年收入從1980年的500萬美元變成1997年的1.2億美元！